章節字數：5847 更新時間：10-10-28 18:38
A。一農戶在殺雞前的晚上喂雞，不經意地說：快吃吧，這是你最後一頓！
第二日，見雞已躺倒並留遺書：爺已吃老鼠藥，你們別想吃爺了，爺他媽也不是好惹的。
當對手知道了你的決定之後，就能做出對自己最有利的決定。——納什均衡理論
所以保密、信息安全很重要
B。魚說：我時時刻刻睜開眼睛，就是為了能讓你永遠在我眼中！水說：我時時刻刻流淌不息，就是為了能永遠把你擁抱！！鍋說：都他媽快熟了，還這麼貧！！！
約束條件變了，原來的收益，一下子都變為成本。生命如果架在鍋上，成本自然也就很高了。
C。男人為什麼喜新厭舊？
經濟學上有個著名的戈森法則可以解釋——同一享樂不斷重複，其帶來的滿足感會不斷遞減；同一享樂不斷重複，第一次和第二次所獲得的滿足感最大。D。男人和女人，誰更容易在感情上受傷？
所謂受傷，應該就是投入太多，收獲太少，也就是產生了虧損。一個企業虧損，最主要的原因應該是沒有競爭力，如果絕對優勢不足的話，發掘一下自己的優勢。比如說，中國企業往歐美國家賣紡織品，自然是手到擒來，如果非要往歐美賣汽車，肯定要受傷了。如果一個人能夠不計虧損的話，應該就不會受傷了。當然，要達到這樣的境界實在困難，隻有我們的某些國有企業可以做到。
E。為什麼不能一夫多妻或者一妻多夫？
一夫多妻或者一妻多夫會打破市場的均衡，有些又帥又有錢的王老五可能會形成市場壟斷，從而像電信、鐵路一樣，成天被人罵娘。輕則引起內分泌失調，重則引起和諧社會失調。一夫一妻製已經形成了帕累托最優。
F。飛機上，烏鴉對乘務員說：給爺來杯水！豬聽後也學道：給爺也來杯水！乘務員把豬和烏鴉扔出機艙，烏鴉笑著對豬說：傻了吧？爺會飛！外界因素是一種約束條件，自身能力也是一種約束條件，往往更重要。所以，別人能成功的事，未必自己就能成功。
G。黑猩猩不小心踩了長臂猿拉的大便，長臂猿溫柔細心地幫她擦洗幹淨後他們相愛了，別人問起他們是怎麼走到一起的，黑猩猩感慨地說：猿糞！都是猿糞那！
路徑依賴在經濟學裏說的是，你當下的選擇是被你的前一個選擇決定的，如果你要改變路徑，成本將會高到你不願意改變。
有關素養~~~
藍斯登原則
在你往上爬的時候，一定要保持梯子的整潔，否則你下來時可能會滑倒。
提出者：美國管理學家藍斯登
點評：進退有度，才不至進退維穀；寵辱皆忘，方可以寵辱不驚。
盧維斯定理
謙虛不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。
提出者：美國心理學家h·盧維斯
點評：如果把自己想得太好，就很容易將別人想得很糟。
托利得定理
測驗一個人的智力是否屬於上乘，隻看腦子裏能否同時容納兩種相反的思想，而無礙於其處世行事。
提出者：法國社會心理學家h·m·托利得
點評：思可相反，得須相成。
二、統禦
刺蝟理論
刺蝟在天冷時彼此靠攏取暖，但保持一定距離，以免互相刺傷。
點評：保持親密的重要方法，乃是保持適當的距離。
鰷魚效應
鰷魚因個體弱小而常常群居，並以強健者為自然首領。將一隻稍強的鰷魚腦後控製行為的部分割除後，此魚便失去自製力，行動也發生紊亂，但其他鰷魚卻仍像從前一樣盲目追隨。
提出者：德國動物學家霍斯特
點評：1、下屬的悲劇總是領導一手造成的。2、下屬覺得最沒勁的事，是他們跟著一位最差勁的領導。
雷鮑夫法則
在你著手建立合作和信任時要牢記我們語言中：
1、最重要的八個字是：我承認我犯過錯誤
2、最重要的七個字是：你幹了一件好事
3、最重要的六個字是：你的看法如何
4、最重要的五個字是：咱們一起幹
5、最重要的三個字是：謝謝您
6、最重要的兩個字是：咱們
提出者：美國管理學家雷鮑夫
點評：1、最重要的四個字是：不妨試試；2、最重要的一個字是：您
洛伯定理
對於一個經理人來說，最要緊的不是你在場時的情況，而是你不在場時發生了什麼。
提出者：美國管理學家r·洛伯
點評：如果隻想讓下屬聽你的，那麼當你不在身邊時他們就不知道應該聽誰的了。
三、溝通
斯坦納定理
在哪裏說得愈少，在哪裏聽到的就愈多。
提出者：美國心理學家s·t·斯坦納
點評：隻有很好聽取別人的，才能更好說出自己的。
費斯諾定理
人有兩隻耳朵卻隻有一張嘴巴，這意味著人應該多聽少講。
提出者：英國聯合航空公司總裁兼總經理l·費斯諾
點評：說得過多了，說的就會成為做的障礙。
牢騷效應
凡是公司中有對工作發牢騷的人，那家公司或老板一定比沒有這種人或有這種人而把牢騷埋在肚子裏的公司要成功得多。
提出者：美國密歇根大學社會研究院
點評：1、牢騷是改變不合理現狀的催化劑。2、牢騷雖不總是正確的，但認真對待牢騷卻總是正確的。
避雷針效應
在高大建築物頂端安裝一個金屬棒，用金屬線與埋在地下的一塊金屬板連接起來，利用金屬棒的尖端放電，使雲層所帶的電和地上的電逐漸中和，從而保護建築物等避免雷擊。
點評：善疏則通，能導必安
四、協調
氨基酸組合效應
組**體蛋白的八種氨基酸，隻要有一種含量不足，其他七種就無法合成蛋白質。
點評：當缺一不可時，"一"就是一切。
米格-25效應
前蘇聯研製的米格-25噴氣式戰鬥機的許多零部件與美國的相比都落後，但因設計者考慮了整體性能，故能在升降、速度、應急反應等方麵成為當時世界一流。
點評：所謂最佳整體，乃是個體的最佳組合。
磨合效應
新組裝的機器，通過一定時期的使用，把磨擦麵上的加工痕跡磨光而變得更加密合。
點評：要想達到完整的契合，須雙方都作出必要的割舍
五、指導
波特定理
當遭受許多批評時，下級往往隻記住開頭的一些，其餘就不聽了，因為他們忙於思索論據來反駁開頭的批評。
提出者：英國行為科學家l·w·波特
點評：總盯著下屬的失誤，是一個領導者的最大失誤。
藍斯登定律
跟一位朋友一起工作，遠較在"父親"之下工作有趣得多。
提出者：美國管理學家藍斯登
點評：可敬不可親，終難敬；有權沒有威，常失權。
吉爾伯特法則
工作危機最確鑿的信號，是沒有人跟你說該怎樣作。
提出者：英國人力培訓專家b·吉爾伯特
點評：真正危險的事，是沒人跟你談危險。
權威暗示效應
一化學家稱，他將測驗一瓶臭氣的傳播速度，他打開瓶蓋15秒後，前排學生即舉手，稱自己聞到臭氣，而後排的人則陸續舉手，紛紛稱自己也已聞到，其實瓶中什麼也沒有。
點評：迷信則輕信，盲目必盲從。
沒走過的路。2、特色不特，優勢無優。
古特雷定理
每一處出口都是另一處的入口。
提出者：美國管理學家W·古特雷
點評：上一個目標是下一個目標的基礎，下一個目標是上一個目標的延續。
十四、計劃
列文定理
那些猶豫著遲遲不能作出計劃的人，通常是因為對自己的能力沒有把握。
提出者：法國管理學家P·列文
點評：如果沒有能力去籌劃，就隻有時間去後悔了。
弗洛斯特法則
在築牆之前應該知道把什麼圈出去，把什麼圈進來。
提出者：美國思想家W·P·弗洛斯特
點評：開始就明確了界限，最終就不會作出超越界限的事來。
十五、參謀
波克定理
隻有在爭辯中，才可能誕生最好的主意和最好的決定。
提出者：美國莊臣公司總經理詹姆士·波克
點評：無磨擦便無磨合，有爭論才有高論。
韋奇定理
即使你已有了主見，但如果有十個朋友看法和你相反，你就很難不動搖。
提出者：美國洛杉磯加州大學經濟學家伊渥·韋奇
點評：1、未聽之時不應有成見，既聽之後不可無主見。2、不怕開始眾說紛紜，隻怕最後莫衷一是。
十六、決策
福克蘭定律
沒有必要作出決定時，就有必要不作決定。
提出者：法國管理學家D·L·福克蘭
點評：當不知如何行動時，最好的行動就是不采取任何行動。
王安論斷
猶豫不決固然可以免去一些作錯事的機會，但也失去了成功的機遇。
提出者：美籍華裔企業家王安博士
點評：寡斷能使好事由好變壞，果斷可將危機轉危為安。
十七、執行
格瑞斯特定理
傑出的策略必須加上傑出的執行才能奏效。
提出者：美國企業家H·格瑞斯特
點評：好事幹實更好，實事辦好愈實。
吉德林法則
把難題清清楚楚地寫出來，便已經解決了一半。
提出者：美國通用汽車公司管理顧問查爾斯·吉德林
點評：雜亂無章的思維，不可能產生有條有理的行動
d、調控
十八、信息
沃爾森法則
把信息和情報放在第一位，金錢就會滾滾而來。
提出者：美國企業家s·m·沃爾森
點評：你能得到多少，往往取決於你能知道多少。
塔馬拉效應
塔馬拉是捷克雷達專家弗·佩赫發明的一種雷達，它與其他雷達的最大不同是不發射信號而隻接收信號，故不會被敵方反雷達裝置發現。
點評：善藏者人不可知，能知者人無以藏。
十九、監督
小池定理
越是沉醉，就越是抓住眼前的東西不放。
提出者：日本管理學家小池敬
點評：自我陶醉不易清醒，自以為是不喜批評。
赫勒法則
當人們知道自己的工作成績有人檢查的時候會加倍努力。
提出者：英國管理學家h·赫勒
點評：隻有在相互信任的情況下，監督才會成為動力。
二十、控製
橫山法則
最有效並持續不斷的控製不是強製，而是觸發個人內在的自發控製。
提出者：日本社會學家橫山寧夫
點評：有自覺性才有積極性，無自決權便無主動權。
蝴蝶效應
"紊亂學"研究者稱，南半球某地的一隻蝴蝶偶爾扇動一下翅膀所引起的微弱氣流，幾星期後可變成席卷北半球某地的一場龍卷風。他們將這種由一個極小起因，經過一定的時間，在其他因素的參與作用下，發展成極為巨大和複雜後果的現象稱為"蝴蝶效應"。
點評：善終者慎始，謹小者慎微。
阿什法則
承認問題是解決問題的第一步。
提出者：美國企業家m·k·阿什
點評：你愈是躲著問題，問題愈會揪住你不放。
二十一、法紀
洛克忠告
規定應該少定，一旦定下之後，便得嚴格遵守。
提出者：英國教育家洛克
點評：簡則易循，嚴則必行。
熱爐法則
當人用手去碰燒熱的火爐時，就會受到"燙"的懲罰，其有以下三個特點：即時性、預警性、平等性。
點評：罪與罰能相符，法與治可相期。
二十二、改革
柯美雅定律
世上沒有十全十美的東西，所以任何東西都有改革的餘地。
提出者：美國社會心理學家m·r·柯美雅
點評：不拘於常規，才能激發出創造力。
達維多夫定律
沒有創新精神的人永遠也隻能是一個執行者。
提出者：前蘇聯心理學家達維多夫
點評：隻有敢為人先的人，才最有資格成為真正的先驅者。
自吃幼崽效應
美國矽穀企業競爭十分激烈，以至於各公司都積極尋找自己的致命弱點，所有公司共同的生存之道是：拿出更好看產品來擊敗自己的原有產品。有人將這種行為戲稱為"自吃幼崽"。
點評：1、自己不逼自己，別人遲早會逼你。2、敢於對過去告一個段落，才有信心掀開新的一章。
二十三、創新
舍恩定理
新思想隻有落到真正相信它，對它著迷的人手裏才能開花結果。
提出者：美國麻省理工學院教授舍恩
點評：隻有信之不疑，才能持之以恒。
吉寧定理
真正的錯誤是害怕犯錯誤。
提出者：美國管理學家h·吉寧
點評：不怕錯誤的人，錯誤往往也離他最遠。
卡貝定理
放棄是創新的鑰匙。
提出者：美國電話電報公司前總經理卡貝
點評：在未學會放棄之前，你將很難懂得什麼是爭取。
二十四、考評
吉普林忠告
將成敗同等看待。
提出者：英國作家、諾貝爾文學獎獲得者吉普林
點評：如果不明白失敗是什麼，那麼對成功的理解也是片麵的。
史華茲論斷
所有"不幸事件"，都隻有在我們認為它不幸的情況下，才會真正成為不幸事件。
提出者：美國管理心理學家d·克華茲
點評：若能壞中看好，終會好上加好。
e、績效
二十五、競爭
廷克定律
如果你處在第二的位置，你就總想努力去爭作第一。
提出者：英國管理學家哈羅德·廷克
點評：欲往高處走，須向高處看。
魯尼恩定律
賽跑時不一定快的贏，打架時不一定弱的輸。
提出者：奧地利經濟學家r·h·魯尼恩
點評：無備，強不抵弱，出奇，弱可勝強。
史密斯原則
如果你不能戰勝他們，你就加入到他們之中去。
提出者：美國通用汽車公司前董事長r·史密斯
點評：競爭使人進步最快，合作讓人得到最多。
二十六、營銷
阿爾巴德定理一個企業經營成功與否，全靠對顧客的要求了解到什麼程度。
提出者：匈牙利全麵質量管理國際有限公司顧問波爾加·韋雷什·阿爾巴德
點評：看到了別人的需要，你就成功了一半；滿足了別人的需求，你就成功了全部。
冰淇淋哲學
賣冰淇淋必須從冬天開始，因為冬天顧客少，會逼迫你降低成本，改善服務。如果能在冬天的逆境中生存，就再也不會害怕夏天的競爭。
提出者：台灣著名企業家王永慶
點評：逆境不錯，順境更好。
二十七、廣告
布裏特定理
商品不作廣告，就像姑娘在暗處向小夥子遞送秋波，脈脈此情隻有她自己知道。
提出者：英國廣告學專家s·布裏特
點評：要推而廣之，先廣而告之。
伯內特定理
隻有占領頭腦，才會占有市場。
提出者：美國廣告專家利奧·伯內特
點評：膾炙人口才會耐人尋味，深得人心方可引人入勝。
拉圖爾定律
一個好品名可能無助於劣質產品的銷售，但是一個壞品名則會使好產品滯銷。
提出者：法國諾門公司德國分公司負責人蘇珊·拉圖爾
點評：取名的藝術，亦是取得成功的藝術。
赫斯定律
廣告超過12個字，讀者的記憶力要降低50%。
提出者：澳大利亞廣告家h·赫斯
點評：忘卻即等於拋棄。
二十八、
瑪麗法則
假如還沒有破，就不要去修它，免得弄巧成拙。
提出者：美國著名企業家瑪麗·凱·阿什
點評：弄巧之所以成拙，往往是因為本來就無巧可弄。
弗裏施定理
沒有滿意的工作人員，就沒有滿意的顧客。
提出者：德國慕尼黑企業谘詢顧問弗裏施
點評：協調內外關係，從協調內部關係開始。
反哺效應
動物學家將某些動物長大後把覓到的食物給予其父母的行為稱為反哺。
點評：給別人好處的人，往往也是得到好處最多的人。
史崔維茲定理
如果你為獲得好處而幫助他人，就不算幫助他人。
提出者：美國社會心理學家g·史崔維茲
點評：動機不純，行為失真。
二十九、談判
奧狄思法則
在每一次談判中，你都應準備向對方作出讓步。
提出者：美國談判專家j·s·奧狄思
點評：爭，丈不足；讓，寸有餘。
居家效應
一個人在家裏或自己最熟悉的環境中，言談舉止表現得最為自信和從容。
點評：沒有實力墊底，自信永遠是蒼白的。
尼倫伯格原則
一場圓滿的、成功的談判，每一方都應是勝利者。
提出者：美國著名談判學家尼倫伯格
點評：總想自己得勢，必然勢不兩立。
比林定律
一生中的麻煩有一半是由於太快說"是"，太慢說"不"造成的。
提出者：美國幽默作家比林
點評：1、沒有否決權，發言權也很容易被剝奪。2、對不該讓步的事不讓步，別人反而更容易給你讓步。
三十、交往
克林納德法則
與人相處得好壞，在很大程度上取決於我們用什麼方式與人打交道。
提出者：美國人際關係學家h·h·克林納德
點評：交之有道，能打好交道；來而無往，難有常來往。
忌諱效應
因風俗習慣或個人理由等，對某些言語或舉動有所顧忌，積久成為禁忌。
點評：知道別人不喜歡什麼，比知道別人喜歡什麼更重要。
弗裏德曼定律
當一個人的需要可以滿足另一個人的需要時，兩人就趨於互相喜歡。
提出者：美國心理學家n·w·弗裏德曼
點評：有利益與利益的相互補充，才會有需要與需要的相互滿足。
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